293p, 비교 기업들은 할 일이 무엇인지 알아내서는 단순하게 그 일을 해나가는 차분하고 신중한 과정을 밟는 대신, ‘사람들에게 동기를 부여할’ 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어대며 새로운 프로그램을 발진시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인 … 그들은 … 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, … 기적의 순간을 찾았다. 그들은 플라이휠을 한 방향으로 밀다가 멈추고, 새로운 방향으로 밀고, 그러다가 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다.(ref1)
131p, “… 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?” 답은 놀랍게도 ‘아니올시다’다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다.(ref2)
parse me : 언젠가 이 글에 쓰이면 좋을 것 같은 재료을 보관해 두는 영역입니다.
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from : 과거의 어떤 원자적 생각이 이 생각을 만들었는지 연결하고 설명합니다.
- 2_1_3_2_4.1.2. title: 팀원들이 산만해지는 것을 탓하는 것은 하수다. 그 대신 (리더가 구성원에게 줄 수 있는 가치) x (프로젝트가 팀원 개인의 이익과 얼라인된 정도) x (팀원의 GRIT) 으로 분리하고 어떤 요소에 문제가 있는지 분석하라.
- 이 메모가 언급하는 ‘프로젝트가 팀원 개인의 이익과 얼라인된 정도’라는 개념은 앞의 메모에서 정의한 팀 응집성을 구성하는 3요소로부터 가져왔다.
- 2_1_3_2_4.1.2.1.4. title: 대표가 구성원들에게 비전을 제시하면 프로젝트의 성공이 팀원 개인의 이익으로 돌아올 것이라는 꿈을 꾸게 한다. 나와 팀을 건전하게 속이기 위해서라도 정교하게 결정된 종교가 필요하다.
- 앞의 메모가 언급하는 비전이 현재 밀고 있는 플라이휠과 무관하면 팀원들은 의구심을 품게 된다. 팀원들은 바보가 아니다. 실제로 플라이휠을 돌리는 방향과 나란하다면, 이미 플라이휠을 돌리고 있다면 굳이 광고하지 않아도 구성원들은 안다.
- 5_2_2__1.1_1.1_3.1. title: 팀이 가는 길이 옳은 길인가에 대한 의심과 일단 포기하지 말고 지금까지의 생각대로 추진해야 한다는 결심은 양립가능하다. 단, 고민과 액션을 끊임없이 불태우는 것이 중요하다. 한 번의 빅뱅이 아니라 불이 안 꺼지게 하는 것이 중요하다.
- 이 메모에서 언급하는 ‘올바른 방향으로 플라이휠을 돌리는 회사’에 대한 생각은 앞의 메모에서 더 구체적으로 살펴볼 수 있다. 간단히 말하면 《좋은 기업을 넘어 훌륭한 기업으로》에서 언급하는 ‘고슴도치 컨셉트’에 대한 고민과, 수정되고 다듬어질 여지가 있어도 그 방향으로 나아가는 액션 둘 모두를 끊임없이 반복하고 있는 회사를 의미한다.
supplementary : 어떤 새로운 생각이 이 문서에 작성된 생각을 뒷받침하는지 연결합니다.
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